2018年12月，正大富通当月销售过亿，代表着正大富通的渠道营业销售能力取得历史性突破，这在国内商用车后市场汽配零售企业里也是绝无仅有的。

  在这个里程碑的时刻，我们与正大富通创始人、董事长兼总裁沈忠华有了一次面对面的深入交流。

  我们希望他用一句线年来他一直耕耘商用车配件流通领域的心路历程，他的回答简洁且肯定：坚守与创新。

  因为他坚信，一个万亿级的市场一定会催生出一个百亿的公司，值得心无旁骛，为之坚守；但要实现这样的梦想，需要与时俱进，不停地改进革新。国内没有标杆公司能够学习，国外企业成功的路径，由于时空背景的不同，不能完全照搬。唯有不断探索、创新，才能保持企业在市场之间的竞争中的比较优势。

  我们与沈总一起梳理了正大富通公司化运作以来走过的历程，希望对同行、对行业的发展有一些启发。

  1993年，沈总就开设了自己的第一家汽配零售店。那个时期，整个国家的经济尚处转型期，区域发展差异大、信息也不像现在这样透明。对上游，他放眼全国，充分的利用区域性差异，从广州等南方市场、上游制造商运作优势商品资源；对下游，充分了解客户的真实需求，按照每个客户需求组织商品资源、制定销售价格，提升客户渗透率。几年的努力，已经在张家港这个区域市场风生水起，处于领先地位。

  2002年，同样地处张家港的其它两家独立经营的个体汽配经销商，在沈总的影响下，认识到走到一起走公司化运作的必然性，放弃“宁为鸡头”的观念，毅然决定携手联合发展，组建正大富通。

  16年后再回首，当年的公司化运作，推动了企业实现人员专业分工、组织化精益管理、流程化规范运营，这为企业的长期稳定健康发展，并进而最后走向资本市场起到了非常重要的作用。当年的“舍”，在今天看来是远见、是胆识、是果敢。

  在此之后，正大富通一方面坚持存量区域、存量业务的内生发展；另一方面也不断寻求优质标的，实施战略合作，以寻求企业规模的快速发展。

  正大富通自公司化运作后，就选择了连锁经营、服务终端的业务模式。这在当时，是开行业之先河的，国内同行只有正大富通采取了这样的模式。即使到今天，国内商用车汽配流通领域，绝大多数经销商仍然采取的是分销批发模式，服务终端修理厂的是大量处于分销体系最末端的分散的单体夫妻老婆店。现在看来，随着“营改增”、“金税三”等政策环境的变化，夫妻老婆店服务下游规范运营的大车队客户，连入门门槛都不具备，更不要讲其它综合服务能力了。

  采取服务终端的模式，可以贴近客户，了解客户的真实需求，精准选择和组合商品、高效满足。一旦获取渠道和客户资源，将获得先发优势，渠道价值也会持续释放。但采取这种模式就需要建立大量的连锁网络，投入大、培育周期长。这是一个需要基于长期发展的战略选择，也考验创始团队的战略前瞻性。

  当年的选择，使得公司获得了大量的客户资源，建立了长期稳定的合作关系。目前正大富通服务近20000家客户，占行业总客户数的10%左右，这是公司重要的资源，为公司在这个渠道植入其它商品与服务打下了坚实基础。

  连锁经营，重要的是建立标准化的运营机制，以保证终端服务的一致性；同时如何有效协同内部资源为终端销售服务，如何在总部及连锁门店进行商品资源的配置，以获得客户满足时效与资源利用效率之间的平衡，就成为重要的课题。正大富通为此进行了长期的探索，并形成了独特的运作模式，保证了门店体系按“连锁经营六统一”的标准服务客户，也使公司商品库存周转率不断提升。

  正大富通坚持“以大品牌成就正大富通渠道品牌”的发展战略，不断强化与整厂、主机厂的合作，发展整车、主机代理中心库业务。目前代理品牌已覆盖国内所有头部企业，部分品牌并获得多区域代理资格。

  服务整车、主机厂可以倒逼企业不断提高整体运营管理水平，提升渠道的影响力和美誉度，利用商品资源的独占性获取更多社会修理厂渠道、大车队客户的客户资源。

  同时正大富通也利用自身的供应链能力、客户渠道资源、市场营销能力，帮助整车主机厂拓展保外市场，实现渠道价值，形成互赖关系。

  为满足连锁经营、服务终端的业务模式，保证服务客户的时效和满足率，将服务体系最大限度地贴近终端客户，正大富通十分重视供应链体系建设。

  公司化运作之后，正大富通逐步在张家港、徐州、合肥、上海等地设置了区域配送中心；同时在行业内最早应用立体货架代替平堆式、低位货架，实行库位管理、商品全条码管理，一时间吸引行业内很多企业、甚至主机厂参观学习。

  正大富通供应链体系包括实体的多级仓储、干线运输、终端配送体系，以及支撑运营的信息系统、及内置于系统的管理技术。

  2013年起，正大富通开始对供应链进行整合，按“三级仓、三级配”的架构规划供应链仓配体系。

  公司将仓储分为三级，包括：省级中心仓、区域分拨店仓、（大客户、维修密集区域）前置店仓/落地配送站。

  向客户的配送也分为三级，包括：省级中心仓通过（独立）落地配送站配送终端客户、区域分拨店仓配送终端客户、前置店仓配送终端客户。

  目前，正大富通在六个省建设了面积达60000多平方米的省级中心仓、30多个区域分拨店仓、30多个前置仓、近300个（独立）落地配送站，将服务网点最大限度地贴近终端客户。可以肯定的讲，目前正大富通的自建供应链体系在行业内规模最大、覆盖最广、运营效率与人均劳效最高、运行成本最低。

  正大富通汽配仓运营已成为行业标杆，引得同行纷纷参访、模仿；其供应链体系已引起行业内、上下游，甚至包括乘用车、工程机械、农机等领域的关注，表达了强烈的合作意愿。

  供应链管理除了运行效率外，也需要关注资源管理的效率。2015—2018年，正大富通在销售规模逐年增长的同时，库存总额基本保持不变，库存周转率逐年提升。

  正大富通是行业内最早实现业务全流程信息系统管理的企业之一，并且这么多年来不惜重金对信息系统持续升级、重建，目前已应用的是全新的第四版。系统包括销售、采购、仓储、配送等业务管理，客户、财务、人力、OA、固定资产等专业管理系统。

  信息系统支撑业务流程、供应链体系的高效运作，同时有效管理在整个供应链体系流转的商品、资金等资源，实现资源效率最大化。

  目前，正大富通科技公司50多人的专业团队，正在开发“汽配产业互联网”平台，这个平台，将实现对“采购、销售、仓配”等核心功能的全面升级，并且平台化、saas化、移动化；同时将实现全产业链的互联互通，重点对下游客户进行赋能，包括修理厂管理、修理厂维修技术支持、配件共享，以及保险公司定损报价、大车队客户的全生命周期管理等。系统预计2019年年末全面投入运行。

  为迅速做大规模、实现规模效应，正大富通在行业内主动规范、合规运营，为进入长期资金市场创造基本条件。

  公司化运作后，公司在财税、用工等方面，进行规范；2014年公司进行股份制改造、2015年在新三板挂牌；在这期间，公司先后获得地方政府引导资金、省产业发展资金的青睐；2018年，更获得顺丰集团战略投资。这都为企业的发展提供了坚实的资金保障。

  规模效应，是汽配流通行业的必有之路；战略合作是快速实现规模增长的有效手段；而资本则是催生企业裂变式增长的推动器。

  长期深耕于汽配流通行业，正大富通在客户管理、客户分类需求识别与服务匹配、渠道营业销售能力建设、商品数据、选品、定价、商品资源管理、供应链建设与管理等方便积累了大量的独特知识与技术（Know- How）。

  为便于传承与应用，正大富通重视知识管理，强化Know- How在信息系统的内置与固化，使在行业的积累知识与技术积累，变成管理的工具、运营的指南。

  企业的快速扩张，需要人才作为支撑。人力资源战略始终是正大富通的重要战略支柱。

  正大富通通过与外部机构合作，规划、设计了针对新员工培训的一套行之有效的体系：与大专院校合作开设订单班，在校期间植入公司课程，通过团队建设增强学员对企业的向心力；进入企业后进行为期三个月的封闭培训，将职场小白快速训练成一个初级销售人员；为新员工指定岗位导师，帮助员工不断学习提升；开设网上培训学院——正学堂，鼓励员工不断学习。

  同时，正大富通建立岗位技能鉴定评级与岗位津贴机制，使员工在提升业务知识与技能的同时，得到相应激励。